最（zuì）近一款電動車意外霸屏。在十月份（fèn）電動汽車排行榜中，它以2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來，這款車（chē）的銷量（liàng）一路飆（biāo）升。9月份零售銷量為1.5萬輛，十月（yuè）份再次彰顯其深厚的功力。這個幸福似乎（hū）來得有點快，快（kuài）得讓人幾乎（hū）適應不了。即使在整個乘用車（chē）市場，這種銷量也是（shì）非常突出的。這問世才四個月的爆款（kuǎn），就是上汽通用五（wǔ）菱的宏光Mini。這簡直就是國民車的神話。

圖1  新能源（yuán）乘用車（chē）10月排行榜

說到一個國家製造的神話，那說到底它（tā）究（jiū）竟是什麽？

每一個品牌都有自己的故事（shì），而（ér）一個國家無數個品（pǐn）牌則組成了國家製造的神話。德國的隱（yǐn）形冠軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精密、法國人的浪漫等（děng）等，這些神（shén）話級的文化，都給世人留下了深刻的印象。它們伴隨著一（yī）條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐田）、一台打印機（HP）、一隻（zhī）手表（浪琴（qín））和一款箱包（Gucci），軟文化、硬（yìng）產品結（jié）合，贏得了全世界消費者的忠誠。它最後的（de）感官表達，往往會跟質（zhì）量密不可分。但產品（pǐn）質量之上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個個產品“神話化”的過（guò）程，而一個國家的製造，就這樣被（bèi）打上了標簽。

一個國（guó）家的頂級工（gōng）業文化是如何形成的？它是（shì）由一群人，相互接力抬轎子的過（guò）程。各自精彩，拾級而上。

它的原點，往（wǎng）往是從一個工廠的基本實踐出發。卓越（yuè）製造的“卓越”二字，一定是（shì）後人（rén）加上去的。因為（wéi）任（rèn）何現場的踐行，一定都是由（yóu）一連串乏味的事件組成。即使不說泰（tài）勒大（dà）師的無情分解人的動作，就在福特汽（qì）車廠開創的流水線，也有計（jì）時部門，頂峰時期多達60多人。他（tā）們把人變成了枯燥（zào）的機器。即使在當下，無論是（shì）標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用的“師傅心經”，都是在一遍一（yī）遍重複中，才確立為（wéi）不變形的事件。質量大師戴明，稱之為“穩定的係統”，如（rú）果沒（méi）有穩（wěn）定的係統，談論質量是沒有意義的。按照戴明的看法，絕（jué）大多數的質量麻煩，“94%來自係統，也就是管理（lǐ）者的責任；6%來（lái）自特殊原因”。要想將一套係統固定下（xià）來，其（qí）實就像打石膏固定關節位置（zhì）一樣，是一個（gè）痛苦和適應的過程。這需要現場有高超（chāo）工程（chéng）能力的人（rén），而這（zhè）種角色，可以稱（chēng）之為“老師傅”。而老師傅如果沒有管理者的絕（jué）對授權，其實是無法形成係統的（de）。

而後登台的，是那些能說會道的觀（guān）察者和有心人。他們將（jiāng）現場事件，提煉（liàn）成一個一個的（de）故事，繪聲繪色（sè），在工廠內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍。許多人追隨而去，造就（jiù）了一個工廠的獨特文化。這樣的人，就是第（dì）二個角色——“故事大王”。在機（jī）器的旁（páng）邊，他們總結（jié）出說不完的門道，令人津津樂道（dào）。

從事件到（dào）故事，製（zhì）造精髓在原地螺旋上（shàng）升一圈。對於技術型的管理者，往往是兼任兩種角色。在日本（běn）豐田生產方式的早期探索中，豐田生產方式的打造（zào）者，新（xīn）鄉重夫和大野（yě）耐一就是扮演（yǎn）著這種角色。他們對於現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素卻很實用的心得。

如果（guǒ）沒有成功的光環，故事就隻能在小圈（quān）子裏循（xún）環。而隨（suí）著奇跡產品以爆款現象的（de）方式出現，江湖上到處都彌漫著一種（zhǒng）好奇心。於是，第三個角色——帶著“魔法（fǎ）棒”的研究學者，開始登（dēng）場。他（tā）們會用理論的屋頂和知識體係，將（jiāng）這些故事背（bèi）後的內涵，加以總結提（tí）煉，並成為一種帶有哲理的理論框架，從而可以四處複製。麻省理工（gōng）的Womack《改（gǎi）變世界（jiè）的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生（shēng）產模式》。就是（shì）這（zhè）樣的“魔（mó）法師”揮舞著魔法棒。它將豐田生產方式，提煉到理論的高度。故事變成傳奇，全世界（jiè）都看到了（le）這種（zhǒng）傳（chuán）奇的光芒。

隨後，傳奇就自行開啟了係統化擴散的旅途。不需要有太多助力，也沒有太多阻力，傳奇自己就會飛。在它被（bèi）越（yuè）來越多人接受之後，神話也在悄然登場。神話是（shì）一場無意識的合奏，它在沒有排練的情況下，醞釀而成。它以民眾集體（tǐ）參與的方式，與老師傅、故事大王（wáng）以及魔法師一起，造就了一個國家製造的神話（huà）。

圖（tú）2  國家工業文化四部曲

一套完整的工業文化體係，經曆了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後成功合奏。

上（shàng）個月去上汽通用五菱（líng）進行調研，對於這種國家現象的工業文化，有了（le）更進一步的感受。最沒想到的（de）是，上通五菱的領導人，也一直在思考（kǎo）這種有些抽象的問題。看上（shàng）去，中國（guó）製造（zào），已經走到了需要思考文化戰略（luè）的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚（shàng）感：消費者中80後的人群，占比達到80%。全球消費級市場，都進入了時間軸區分的人口（kǒu）學時代。得千禧一代得天下，80-95的千禧一代和95年之後的Z時代，正在成為有故事（shì）要講的營銷者最注意的人群。宏光Mini顯然講（jiǎng）好了這個故事。在抖音、小紅書等社交媒體平台，改裝宏（hóng）光（guāng）Mini的內容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個（gè）笑話，細看其實（shí）是一個傳奇。這讓人不得不想起德國大眾汽車（chē）的神話：甲殼蟲。

1938年（nián）誕生的大（dà）眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時候，被（bèi）美國《時代》周刊記者認定是一個笑話，並譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲”。這本來（lái）是（shì）一個笑料，卻成就了長達70年的傳（chuán）奇。二戰後歐洲經濟複興（xìng），人們對汽車的需（xū）求大增，但購買力又很有限。甲殼蟲的經濟耐用性正好適應了這種（zhǒng）形勢。在甲殼蟲的滋養（yǎng）下，大眾汽車公司（sī）迅速發展起來，成為歐（ōu）洲第一、世界第四的汽車（chē）公司。一個笑話，造就了一代神話。宏光Mini在年（nián）輕人熱（rè）鬧的翻新花樣中，意外地（dì）讓小型汽車文化在電動車上，再次複古而來。

那麽宏光Mini，是天上突降的二郎神嗎？

沒有。世（shì）上從無突如其（qí）來的奇跡，奇跡背後都（dōu）是（shì）日積月累的深刻套路。不需要神奇的大數據分析，上通五菱也有自己收集（jí）數據的方（fāng）法（fǎ）。在開發（fā）寶駿E100和E200電動車之前，上通五菱（líng）派出人員，就守住柳江大橋的橋口，對過往小汽（qì）車的乘車人數進（jìn）行一一（yī）統計。結論出乎意料，80％的汽車，駕駛室都是隻有（yǒu）一個人。五個人乘車的情況幾乎沒（méi）有。這意味著，有一種車輛的定（dìng）位，完全可以以一個人為基礎。這種源於現實中的觀察，才是（shì）造就奇跡產品的關鍵。

宏光（guāng）Mini成為年（nián）輕（qīng）人的最愛，其實也不是上通五菱的本意。設（shè）計師的原來對它的定位是一輛老年人代步的老頭樂。

圖3  超級可（kě）愛代步車

那麽，一款老頭（tóu）樂如何變成青年紅？這背後，其（qí）實是靠一套強大的製造體係在做支撐。

這款車最瘋狂（kuáng）的來自於它的價格，2.8萬元就（jiù）可以買一輛電動車，這聽起來簡直是瘋（fēng）了。它在對標哪一款車？幾乎想不出來。當然有人也不屑一顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去，沒有任何的可比（bǐ）性，除了都（dōu）是電動汽車（chē），除了（le）都是銷量驚人的奇跡。

然而，世上從來沒有奇跡，奇跡背（bèi）後都是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟任何一輛電動車去對標，而是根據用戶需求去定義（yì）。現在電動車都以續航裏（lǐ）程為重要參數（shù），400公裏是起步標準，再往上（shàng）500、甚至600公裏都是炫耀的資本。然而，宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏（lǐ）。這看上去像是一個逆行者和奇怪（guài）俠（xiá）。

這是一個精（jīng）心（xīn）選擇的結果。這款車（chē）的（de）定（dìng）位，不是普通的家庭常規車，而是一輛代步（bù）車，是家庭第二輛（liàng）車，也就是（shì）麵向最短距離的代步。續（xù）航距（jù）離，對它沒有意（yì）義。很顯然，這是一種場景決勝的邏（luó）輯，而非（fēi）技術製勝的套路。

其次，早在三年前，就（jiù）在新能源汽車依靠國家（jiā）補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就思考（kǎo）一個問題：是否能造出一輛不需要（yào）依靠補（bǔ）貼的電動車？甩掉補貼，成（chéng）為一個剛性條件，逼迫（pò）設計師（shī）采用極限思維，去（qù）設計一輛超低成本的電動車（chē）。三年前的布局，使得在今年新能源汽車銷售顯著滑（huá）坡的情況下，受益明顯。3萬元，不需要任（rèn）何補貼，企（qǐ）業還能賺到錢。這（zhè）是一個基於極致製（zhì）造的戰略選擇。

有了戰（zhàn）略思考，有了用（yòng）戶觀察，有了極致製造（zào），老頭樂呼之欲出。然而就在最後一刻，是美女直（zhí）播，徹（chè）底改變（biàn）了這款車的定位。在試投放期間，一群美女主播發明了全新的用語“再不來買，這輛車就變老了”，而且年輕人（rén）居然很喜歡。這給予了上通（tōng）五菱巨大的啟發。立刻糾偏，設計師們傾巢出動（dòng），為宏（hóng）光Mini增加大量青（qīng）春因素，例如增添了（le）馬卡龍等（děng）多種靚麗（lì）色彩，造型修改，新增（zēng）坡道輔助（zhù）和電池保溫等功能。這款車（chē）迅（xùn）速（sù）向（xiàng）可愛型靠（kào）攏，這就是為什麽它的車身會塗上“超可（kě）愛的（de）代（dài）步車”這樣奇怪的用語。但許（xǔ）多年（nián）輕人就是喜歡這種表達。在上海的一個網點，居然有年輕（qīng）人開著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在蝶化為一種時尚（shàng）信號（hào）。

它不再是一輛電動車，或許是一個家電，一（yī）個（gè）大（dà）號玩具。無（wú）法定義，這是純粹的新物種。而這拍案驚（jīng）奇的背後，則要靠製造體係的（de）硬功來支撐。

上通五菱的（de）製造體係，經（jīng）過了（le）係（xì）統而持（chí）久的塑造。從2000年開始，跟上海交大合作實施的2mm工程，是最經典的一個案例。

2mm工程，最早源自美國汽車界對（duì）日本車的質量追趕。日本車精致（zhì）、省油，美國車（chē）粗獷、耗油，相形之下，日本車日益受到美國消（xiāo）費者（zhě）的追捧。痛定思痛向日本看齊，九十年代開始，底特律的（de）通用和克萊斯勒，在美國政企研聯（lián）合（hé）體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動下，啟動了“二毫米工程”。這是（shì）一個改善車（chē）體裝配精度的工程。車體尺寸波動範圍，按照六西格瑪標準差來（lái）確定。當（dāng）時歐洲車在2.5毫米左右，而日本車則穩定（dìng）在二毫米之內。對（duì）於美國車（chē），則（zé）普遍大於三毫米（mǐ）以上。巨大的質量差距，由於采（cǎi）用量化手段（duàn）而顯得格外紮（zhā）眼。如何將裝（zhuāng）配精度改善到二毫米的目標（biāo），即“二毫（háo）米工程”名字的（de）由來（lái）。很顯然（rán），2mm工程（chéng）承載著美國（guó）汽車界複興的質量體係。

美國汽（qì）車（chē）質量（liàng），打了一個翻身仗，其實也（yě）有（yǒu）很多原因。事實上，自從1980年之後，三大汽車公司都（dōu）高度重視（shì）質量問題。在日本家喻戶曉的質量大（dà）師（shī）戴明，也被福特汽車邀請成（chéng）為頂（dǐng）級顧問。闖蕩多年，戴明終於在美國走紅，也得到（dào）了美國人神（shén）話般（bān）的包裝。而這期間（jiān）的實驗設（shè）計DOE、FMEA失效分析等一批質量工程工具，也得（dé）到了（le）空前的繁（fán）榮。在這一連串的行動之中，2mm工程成為美國汽車界對外的質量神話，廣為流傳。

2mm工程，並非是（shì）要求所有的車身縫隙都要在這個範圍內（nèi）。盡管（guǎn）縫隙越小，產品越精致，質量看上去也更好。但2mm工程所代表的是尺寸工程，其實是（shì）整車穩定性的標（biāo）準，而不是名義指定值的問題。由於要對車身的400多個測（cè）點進行分（fèn）析，這涉及到零件定（dìng）位、眾多夾具（jù）、統一工（gōng）裝和公差分析。這其實（shí）是製造能力的一種綜合體現。

上海交大很早就跟蹤到（dào）了美國汽車製造的這股動向，通過與美國通用汽車和密西根大學的合作，自1996年開始，就開始研（yán）究開發適合國內的車身製造尺寸控製技術。當時（shí）的汽車（chē）質量（liàng）體係，除了（le）合資（zī）廠的照搬（bān）引進之外，絕大部分都幾乎是空白。上海交大的第一（yī）個標誌性成（chéng）果，就是在1998年上（shàng）海大眾汽車二廠桑塔納2000型的2mm工（gōng）程（chéng），為這款當時的升級版國民車打下質量（liàng）基石。隨後（hòu）就是馬不停（tíng）蹄的擴展，1999年上（shàng）海通用別克新（xīn）世紀、GL8的2mm工程都順（shùn）利實施。2000年，上海交大開始與上通五菱進行接觸，推廣2mm工程（chéng）。在後續的合作中，上海交大派出精銳人馬，深入一線現場，逐一落實。經過二十年的不斷完（wán）善（shàn），2mm工程在上通五菱的管（guǎn）理層和車間，早已經深深地紮根壯（zhuàng）大。而“尺（chǐ）寸工程科”也日漸壯大，與國際主流製造商完全（quán）接軌。要知道，在柳（liǔ）州有些汽車製造（zào）商，居然沒有尺（chǐ）寸工程相關的功能（néng）科室。這聽起來不可思議，跟同在一市的（de）上通五菱相比，這可是整整20年的（de）差距。

上通五菱的研發體係也是獨樹一幟。這裏的研發人員3000多人，50%以上都是外部人員。這（zhè）是一種（zhǒng）奇特的聯合國（guó）“混（hún）編艦隊（duì）”的（de）模式。在柳州，人才的匱乏不言而喻（yù）。而上通五菱（líng）則找到了自己（jǐ）的方式（shì），跟各家大學（xué）密切合作。上海交大負責製造工程，吉林大學負（fù）責底盤，湖南大（dà）學（xué）則（zé）對接產品設（shè）計包括碰撞仿真。而（ér）新能源（yuán）則有來自武漢（hàn）理工大學的團隊合作。

上通五菱跟高校的合作方式，摒棄了傳統的項目製方式（shì），而是采用了長期（qī）人才（cái）合（hé）作協議。例如上通五菱的尺寸工程科，上海交大的團隊就密切融合其中。跟高校合作，許多企業往往采用項目（mù）製、課題製，往往給人帶來了很大的不確（què）定性。而上通五菱這種一簽就是幾年的穩定合作，使得外部合（hé）作團隊有穩定的預期（qī），從（cóng）而可以廣泛招兵買馬，人才自（zì）然有了很好的保障（zhàng）。當然，這對於上通（tōng）五菱汽（qì）車，其實（shí）也是一種風險，如果（guǒ）沒有（yǒu）項目，也得履（lǚ）行合同。但上通五菱的製造哲學，是長期持續改善，因此非常自信，跟外部合作是不會有空（kōng）窗期的。如果去看一下蘋（píng）果手（shǒu）機和特斯拉電（diàn）動（dòng）車的製造神話（huà），它背後（hòu）都有一個基本邏輯，那（nà）就是對未（wèi）來（lái）的（de）銷量有巨大的信心。這是一種（zhǒng）市場營銷和製造能力，相互聯動的大工業化的氣質。而不負所望，上通五菱經常會創造出（chū）爆款車的原因（yīn），寶駿510的SUV就是在外界毫無征兆（zhào）的情（qíng）況下（xià）大爆（bào）發，上市三年銷（xiāo）量就已超過100萬輛。而在2015年（nián），上汽通用五菱成為（wéi）國（guó）內首家年（nián）產銷突破200萬輛的車企。

而（ér）那（nà）個早被卻認為“國民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年，連續九年的單一車型銷量第一，五菱宏光整車銷量（liàng）累計（jì）超過2000萬台。在全球暢銷車企業中，五菱集團是位列（liè）前三強中唯一的中國品牌。

這些看上去是銷量奇跡，背後是人才奇跡。如果（guǒ）從中國地（dì）圖（tú）上看過去，上通五菱（líng）的人才補給線，就像一條大斜線，從大公雞的雞尾部（bù）分，經過中部，一直延伸（shēn）到雞冠的東北。西南一隅，才通天下。

這才是傳奇背後真（zhēn）正的故事。可以（yǐ）說，很多（duō）類（lèi）似上通五菱的企業，已（yǐ）經有了“老師傅”的製（zhì）造心（xīn）得，也有“故事大王”在（zài）講述朗朗上口（kǒu）的故事，江湖上也（yě）早有建樹頗具傳奇。唯一缺乏的就（jiù）是（shì），進（jìn）一步上升（shēng）到國家製造的神話。

而這，還需要更多（duō）魔法師的提煉，和一套國（guó）家製造文化體係的鍛造。

國人所熟悉的堯舜禹（yǔ）的明君典範，正是神仙隱去、凡人登場（chǎng）的交替時代。半（bàn）神半人的曆史，遙遙地呼喚我們。如果說夏朝還（hái）是東（dōng）方既白的前一刻（kè），是模糊暗影而不太確認的形狀，那麽商朝（cháo）則以甲骨文的方式，通過文字直接確認（rèn）為中國人最（zuì）清晰的祖先畫像。夏（xià）商既定，天下（xià）大白。從神話，回到（dào）現實，是人們（men）朝拜之心的一個還原曆程。同樣，購買有故事的產品，如果從人的心念曆程而言（yán），也是一（yī）個（gè）國家製（zhì）造的神話，還原到對一個品牌產品的鍾愛之旅。

中國這麽多年，已經出現了很多優秀的製造商。創意（yì）十足，質（zhì）量做得（dé）也很好。然而全世界對中國製造的印象仍然是Made in China的物美價（jià）廉。除（chú）了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為（wéi）中國（guó）對（duì）外隻（zhī）銷售了產品，卻沒（méi）有輸出相應的神話。這或許是中國製造最吃虧的地方。

中國製造，正在群體性地崛起。硬實力的背後，迫切需要一套（tào）國家製造的神話體係。