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為什麽企業要做小、做慢、做專？

發（fā）布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽次數：51

每個企業家的夢想（xiǎng），都是要把企（qǐ）業做大做強。但是，在做大做強之前，能否存活下來（lái），才是至（zhì）關重（chóng）要的一點（diǎn）。企業該如何在紛繁複雜的競（jìng）爭環境中保持自己的活力？這篇文章會帶給你答案。

做大做強（qiáng），是每一個（gè）企業的天然欲求。然而，不少企業因為盲目追求擴（kuò）張，反而遭受了滅門之災，例如愛多電器、科龍等（děng）。不想把（bǎ）自己做死，企業（yè）要學會做小、做慢、做專。

1.將企業做“小”

韋爾奇在領導GE的過程中深深（shēn）體會到大公司的各（gè）項弊端（duān），如管（guǎn）理（lǐ）層級過多、反應遲緩、“圈子（zǐ）”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊（jǐn）貼市場的公（gōng）司，他總覺得這些企業（yè）將來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企（qǐ）業，於是發掘了很多全新的管理理（lǐ）念，包括“數一數（shù）二”、“無邊界（jiè）”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業的靈活性。這也（yě）是GE百年不倒的（de）秘訣。

將企業做大，當然有好處，大企業猶如一艘大船，抗風險能力極（jí）強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最（zuì）終會阻礙（ài）企業的生存發（fā）展。而小企業恰恰相反，獨具靈（líng）活性、決（jué）定性和強烈的求知（zhī）及發（fā）展欲望。靈活性決定著（zhe）企業的效率，因此（cǐ），無論企業的規模如（rú）何，都應該保（bǎo）持小企業所特有的高度靈活性。

2.將企業做“慢”

原科龍集團董事長顧（gù）雛軍在2001年成功入主科龍後，還沒把（bǎ）科龍經營好，就急不（bú）可耐地利用科（kē）龍這個平台，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三（sān）年不到（dào）時間裏收購了亞星客車（chē）、襄樊軸（zhóu）承、美菱電器等多家上市公（gōng）司，造（zào）成資（zī）金異常緊張，最終被政（zhèng）府有關部門（mén）以挪用資金罪、虛增資金罪（zuì）等罪名判處10年徒刑，辛（xīn）苦（kǔ）打造的格林柯爾係短時（shí）間內灰飛煙滅，讓人（rén）唏噓不已。

很（hěn）多企（qǐ）業不顧自身資源短缺（quē），一味地追求速度，致使（shǐ）各種各樣的問題不斷出（chū）現，最後外部環境的一點點變化成了壓死（sǐ）企業的最後（hòu）一根稻（dào）草。因此，企業不能一味（wèi）求快，而是（shì）要（yào）學會（huì）“慢”，在發展過程中控製好速度，時刻監控企業的運營狀況，避免大躍進（jìn）、盲目追求速度。

3.將企業做“專（zhuān）”

1993年，克萊博恩公司成長（zhǎng）率幾乎近零，利潤縮小，股價下（xià）跌。這家年營業額曾高達27億美元的美國最大女用成衣製（zhì）造廠商，究竟發生了什麽事？原因是它的多元化（huà）層麵太廣泛（fàn）了。從原先（xiān）針對職業婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝（zhuāng）品、男（nán）士服（fú）裝等。這樣，克萊博恩也麵臨了過度多元化經營（yíng）的問題。該公司的經理人開始無（wú）法掌握核心產品，而大量不符合市場需求的產品，促使不少客（kè）戶移情別戀，公司財務出現嚴重虧損。後來，該公司將經營重（chóng）點放在職業婦（fù）女成衣上，才又創造了獨（dú）占鱉頭（tóu）的銷（xiāo）售佳績。

將企業做強的願望，促使不少企業盲目走上了多元化之（zhī）路。但多元（yuán）化所需要的條件，很多企業並不具備（bèi），因此走向失敗。因此，企業應該要做專，集中（zhōng）精力、集中資源做自己最擅長的業（yè）務（wù），保持核心競爭力，在專注的領域做到極致，成為（wéi）真正的強者。

把企業做小、做慢、做專（zhuān），並不是說企業不發展，不去做大（dà）做強，而是在（zài）激烈的競爭中，保（bǎo）持企業（yè）的靈活性，控製（zhì）好速度，專注做自己最擅（shàn）長的領域，成為真正的強者！

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