製造業是繼狩（shòu）獵業、農業之後出現的（de）人類（lèi）征服自然、改造（zào）世界的巨大的生產活動。它的產生與發展有力地促進人類文明。

製造業決定於宏觀經濟環境和（hé）製造業自身的行為，宏觀經濟環境起主導作用，而（ér）製造業人員（yuán）素質與行為也至（zhì）關重要。近十年來，在日本、美國和其他一些國家的製造業發生了一場革命，一場關於製造業管理思想的（de）革命，這就是日本製造業的及時生（shēng）產係統哲學（Just In Time Manufacturing）。它在（zài）全世界（jiè）取代著美國為代（dài）表的西方指導大批量生產的公認傳統，成為製造業管理思想的現代走向。

隨著社會（huì）生產的積累、社會財富的增多和消費者對基本（běn）產品的相應滿足，又由（yóu）於有科技發展的驅動使生產能（néng）力迅速提高。國際市場（chǎng）上，在供需之間，越來越趨於（yú）供大於求，而消（xiāo）費（fèi）者對產品的需求則趨向於高性能、高（gāo）質量、低（dī）價格、多樣化，因而製造業的競爭越（yuè）來越激（jī）烈。在這種市場牽引下，製造（zào）業唯一的出（chū）路是在追求產品的高科技、高質量，生產的低成本和高（gāo）靈（líng）活性之（zhī）中競爭。即使生產係統的理論就是適（shì）應高質量、低（dī）價格的戰略而產生的，它使生產管理更富有科學性，生產組織（zhī）更加細膩。而適（shì）應二次戰後產品（pǐn）供應（yīng）匱乏以（yǐ）快速交貨占領市場的公認傳（chuán）統思想逐（zhú）步過時（shí）。及時生（shēng）產係統理（lǐ）論，是日本汽車工業從（cóng）1950年開始在實踐中總結探索出來的（de），成為日（rì）本汽車製造業的思想武器。它的切實（shí）應用是造成日本汽車壓到美國，打遍世界汽車（chē）市場無敵手，形成巨（jù）大經濟實力的（de）重要因素之一（yī）。汽（qì）車從發明至今一百多年以來其功能沒有本質的變化，日（rì）本人（rén）就是在工藝和管理上做文章（zhāng），憑這個（gè）武器提供了高性能、高質量、低成本、低（dī）價格的馳騁世界市場的（de）汽（qì）車，為日本的經濟崛起做出了非凡（fán）的貢（gòng）獻。現代生產（chǎn）是追求生（shēng）產力要素（sù）的最（zuì）佳綜合運用的複雜過程，也（yě）是追（zhuī）求生產（chǎn）要素穩定協調及時合成的過程。現代生（shēng）產的（de）管理，是將有限資源(人力資源（yuán）源和資金（jīn）資源)最佳運用，追求最大期望增值的過程（chéng），是涉及自然科學技術和人文科學的邊緣科學。及時生產（chǎn）係統的理論就是指（zhǐ）導現代生（shēng）產的最新哲學。

生產率（lǜ）(勞動生產率（lǜ）和綜合生產（chǎn）率)是企業經營效果的一個重要標誌，追求高生產率是企業的本能。然而在獲得高生產率的指導思想上，公認傳統觀點是，以快求（qiú）快，注重短（duǎn）期的、個別環節上的快，在（zài）總（zǒng）體效果上卻“欲速則不達”。及時生產係（xì）統的（de）哲學是，寓快於慢，著眼於平穩及（jí）時生產過程的建立（lì）與不斷改進完（wán）善，注重長期的、整個生產係統的高效（xiào）率，即高生產率寓於平穩的慢節（jiē）奏（zòu）之中。

（1）生產目（mù）標（biāo）由追求短期目（mù）標轉向重視長（zhǎng）期戰略

以迅速交貨占（zhàn）領市（shì）場的戰（zhàn）略（luè），決（jué）定了公認傳統觀點追求短期目標。許多集團（tuán）注重季度收益目標的（de）實現，這必然導致集團、工廠的短期行為。以窄小（xiǎo）眼界、短淺見識製定的短期目標所產（chǎn）生的短（duǎn）期效果，常常會破壞和打（dǎ）亂應有的長期目標。

以高質量（liàng）、低價（jià）格（gé）占領市場（chǎng）的戰略，使得（dé）及時生產係統的哲學注重世界市場分享量等長期目標，認為耐（nài）心（xīn）可以得到更多的回報，作為長（zhǎng）期戰略的具體階段目標的短期目標，隻能占適當的比（bǐ）重。如隨著生產過程（chéng）的（de）不斷改進完善和工人逐漸習慣，按無（wú）缺陷（Zero Defect）標準工作，無缺（quē）陷生產就會實現，產品的質（zhì）量就會提高，成本也會隨之降（jiàng）低。

（2）在生產過程方麵（miàn），由忙閑（xián）不均、局部環節（jiē）短期突擊轉向平穩及（jí）時的生產過程的建立與（yǔ）不斷完善

在公認傳統（tǒng）思想指（zhǐ）導下，許多企業的管理人員形成了突擊思想，他們認為突擊和圍著生產現（xiàn）場轉（zhuǎn）就是他們的生活方式，他們的（de）許多時間花在突擊采購材料、突擊把（bǎ）產品推出工廠。他們（men）不理解“工欲善其（qí）事，必先利其器（qì）”在生產上的應用，或者把這個（gè）“器”狹隘地理解為個別的工具、機器，而沒把“器”看成整個生產係統。他們迷信行政權威和短促突擊的效果，隨時通過下硬任務，動員貫徹緊急指令，不斷改變生產進度，使得整個企業混戰於解燃眉之急的大幹中。殊不知這（zhè）種“救火”行動的本身卻進一步打亂（luàn）了本應平穩（wěn）的嚴密（mì）銜接的生產（chǎn）係統。生產過程和進度的不平穩是產（chǎn）生質（zhì）量問題之（zhī）根源，生產進度的突（tū）擊和產品工程（chéng）文件（jiàn）的改變肯定要摧毀生產本（běn）身和它的產品質量。

在及時生產係統的哲學看來，組織現代化大生產本身就是一種科學，需要深層次運籌，周密（mì）而（ér）細致地計（jì）劃，精心組織與實施。隻有周密細致並較長時間穩定的計劃，才能給生產過程以穩定的環境；隻有在穩（wěn）定的環境中，生產過程從而得（dé）以不斷改進與完善；隻有在平穩完善的環境中，才可能產出高質量的（de）產品。及時進行的平穩的生產過程是生產高質量產品的前提（tí）條件和溫床。管好了生產過程，產品就會（huì）管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生產係統十（shí）分注重生（shēng）產要做比較平穩均衡的戰略與環境中進行，提倡“熱烈而鎮定的情緒，緊張而（ér）有秩序的工作（zuò）”的心態。

（3）在平穩的生產過程中，由強調機器在最大速度下運行轉向在長期（qī）最佳速度下運行

公認（rèn）傳統觀點認為，要（yào）提高（gāo）效率，降低成本，就要盡量采用比較通用的自動化（huà）設備，並認（rèn）為機器的成本很高，隻有在每台機器前有工作排隊時才能保證及其充分利用，掙回比它成本更多的錢。認為機器是（shì）短跑運動員，讓它撒開腿跑，機器應當（dāng）在最大速度下運轉。對設（shè）備（bèi）的維修與檢查也要讓位於（yú）生產任務，設備的維護工作是消極（jí）的和被動的。

及時生（shēng）產係統的哲學認為，競爭是長期的，競爭力是綜合實力與智力的反映，應著眼於長期綜合最佳效果，用有限資源於長期為功之中，而不計較一（yī）時一（yī）事的高低。這種觀（guān）點把機器看成是馬拉鬆運（yùn）動員，讓它比較慢地、但總是平穩地向前跑。機器應當在其能夠持續提供的最佳狀態速度下運轉。在這種指導思想下（xià），不（bú）是拚設備，而是把（bǎ）對設備沒有任何阻礙的定期的預防性的維（wéi）護（hù）和每天檢查，當作執行從容、周密生產計劃的重要內容。定期預防（fáng）性維護可能犧牲一些產（chǎn）量（liàng），卻可以避免或大大（dà）減少故障停機以及因機器故障（精度）所引起的質量問（wèn）題的返工成本。這（zhè）是主（zhǔ）動的徹底的，也是治本之道。

及時生產係統的企業，不追求（qiú）單台設備的（de）通（tōng）用性，而重視整個係統的通用性、靈活性。他們通常采用自行（háng）設計的成本低、靈活性小、速度較慢但能是生產過程（chéng）聯係更緊密的（de）一些專用設備。這些設備同（tóng）其（qí）他靈活性（xìng）小的設備一起使用能使生產（chǎn）係統（tǒng）比由若幹（gàn）大型通用貴重設備組成的生產係統（tǒng）更靈活、反應快、停機時間（jiān）少，因為小的生產線比大的生產線更容易安排計劃。

及（jí）時生產係（xì）統的哲學認為，生產過程需要緊密結合（hé），平穩的及時（shí）運行。認為存貨是禍（huò）害，所有原材料必須保持（chí）連續不斷的流動於生產過程之中。隻有這樣緊密的結合，才（cái）容易觀察生產作業的全過程，對各階段的問題才容（róng）易確認（rèn）和追溯探索。所發現的問題又能及時反饋到（dào）工人並及時處理（lǐ），增（zēng）加了工（gōng）序（xù）之間、工人之間的依賴性和自豪感。

幹活快，不在於以最快的速度運轉機器或更多自動化。幹活快的含義，是使原材料總是不斷地平穩地通過那些保養得（dé）很好的並容易從一（yī）個產品轉到另一個產品的生產設備而（ér）向前流（liú）動。

（4）在原材料的流動方麵，原材料（liào）由協調地“推出”庫房轉向由生產線“牽（qiān）引”出工（gōng）廠

在物資流動的管理上，公認傳（chuán）統的出發點是，原材料應當是協調地供應給工廠（chǎng），以便使有關（guān）部（bù）門在需要之（zhī）前得到材料。由於公認傳統的突擊觀點使生產進度不斷改變，要做（zuò）到（dào）原材料有把握地（dì）在需要時候到位，經常采用保險庫存、安全裕度的生（shēng）產周期等措施。這就意味著，在給定的（de）時間內的材料積壓，這也給生產線上（shàng）的主（zhǔ）管人員提供了選擇（zé）先幹什麽工作（zuò）的可能性（xìng）。材料（liào）的供應能夠看成是推動生產節奏的力（lì）量。為了避免工人閑著和設備閑置的浪（làng）費，每台設備（bèi）前麵都有工作排隊，如零（líng）件儲備等（děng）待（dài）加（jiā）工或裝配。

技術生產（chǎn）係統的哲學認為，要確保工作過程不存在（zài）排隊等待（dài），生產進度和車間控製係統必（bì）須由“下遊”的操（cāo）作牽引“上遊”操作，否則在任何較慢的操作麵（miàn）前都會出現積壓庫存的危險。在這個平穩及時的係統中，上遊（yóu）比要求的節奏多供應一件比少供應一（yī）件的效果還壞。隻（zhī）有下遊過程能（néng）夠發送生產節奏的指令（lìng），效果才會好，這是（shì）一種“深淘灘低築堰”的疏導（dǎo），是原材料在生產過程中以暢其流。

在原（yuán）材料的“牽引”係統中，計劃部門要非常慎重（chóng），計劃既不能改變太多，又不能給生產不鬆弛的（de）環節施加過大的壓（yā）力，還要保持適當的靈活性，給生產（chǎn）線以較大超越定額的可能性。

（5）在生產管理的看法上，由強調具體直接管理轉向管理好就要管的（de）少

公認傳（chuán）統（tǒng）強調對生產過程多（duō）方麵的協調和具體管理。這導致非生（shēng）產人員增（zēng）多，而且（qiě）增加了扯皮的層次，妨礙（ài）了（le）對生（shēng）產線的（de）有效管理，同時也不利於直接從生（shēng）產線上獲得情況與新的思想。

及時生產係統認（rèn）為，任何（hé）不直（zhí）接對產品（pǐn）增值的勞動都是浪費。消除無關勞（láo）動（dòng）是可（kě）以實現的。及時（shí）生（shēng）產係（xì）統的企業，原材料交（jiāo）付手續（xù）簡化，上下工序（xù）地點相距較近，便於產品直接移交，生產過程清晰，操作效果良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品（pǐn）少。通過及時生產和緊湊安排的生產過程，消（xiāo）除了車間、工段生產流程中的（de）許多協調工作（zuò）任務。由於生產過程本身是簡化的、平穩的，所以管理人員與生（shēng）產線（xiàn）上的工人（rén）一般不會發生（shēng）矛（máo）盾。最好的最有（yǒu）效的管理工作，是研究生（shēng）產線的不斷改進與完善，而不是總想“下（xià）硬任務”，貫徹“緊急指（zhǐ）令”，也不是就（jiù）事論事（shì）、頭痛醫頭的硬（yìng）性幹預。

 管理方向至關重要，管理的重點是（shì）觀察與研究生產過程，疏導生（shēng）產過程，不斷（duàn）改進完善機製，而不是越俎代庖，去管生產（chǎn）線和（hé）工人能解決的具體進度與技術細節（jiē），使生產線處於被動和應付（fù）狀態（tài）。管理有素在一定程度上是管理有度，適度的管理能引導、誘發上產（chǎn）線上主動（dòng）的、健康的改進改善；適當留有餘地的管（guǎn）理能調動和發揮下級和工人的積極性、創造性。過多的直接具體管理和硬性幹預，是平穩及時生（shēng）產過程中的（de）幹擾因素，它會使生產線和工人處（chù）於消極被動的局麵，也抑製了積極性、創造性的發揮。

產品質量的概念，迄今已經曆了（le）四個階段，即符合標準、符（fú）合可用性（xìng）、符合實際（jì）需要、符合（hé）潛在（zài）需要。1970年左右（yòu），日本為了滿足多種多樣的市場要求和用途，引入了可用性質量概念。這個概念下的（de）高質（zhì）量（liàng）產品，不隻是（shì）對生產部門的要求而是對企業從（cóng）市（shì）場研究到（dào）售後服（fú）務的所有部門的要求，要（yào）全麵參與。符合標（biāo）準和符合（hé）用途這兩個質量概念（niàn）有一個共同的缺點，就是產品質量越高（gāo），其成本越高，價（jià）格也越貴。而對顧客來說，最符合實際需要的是高質量和低成本、低價格的產品。要做到高質量低成本，就要消滅不合格產品，因為不合格產品引起（qǐ）的總成本增加是造成高質量高成本的根本原因。現在質量概念已進入符（fú）合潛（qián）在需要的階段（duàn）。

（1）從高質量（liàng）高成本（běn）轉向高質（zhì）量低成本

傳統觀點（diǎn）認為，製造高質量產（chǎn）品（pǐn）往往（wǎng）要花更（gèng）多的錢，所以人們不（bú）能期（qī）望高質量和低成本兩（liǎng）者兼得，隻能在成本和質量之間權衡。

及時生產係統的哲學則認為，質量（liàng）不花錢，高質量和低成本兩者可以（yǐ）兼而得之。日本的實踐已經證（zhèng）明了，改（gǎi）進（jìn）產品質量實際上導（dǎo）致（zhì）了成本的降低。一次（cì）製造成功（Do It Right The First Time）不僅保證了產（chǎn）品質量，同時也得到了產品的低成本。

（2）對產品質量問題的看法，從認為“問題不可避免”轉向為無缺陷生（shēng）產

傳統觀點認（rèn）為，問題是不可避免的，必須把它檢查出來，以免把（bǎ）問題（tí）（缺陷）帶到（dào）顧客手裏。因此生產過程（chéng）的設計要有利於容易發現產（chǎn）品的問題並容易補救，如果不能補救，就必須把這些（xiē）產品報廢。

及時生產係統哲學認為，僅停留在承認有問題並設法消除它是不夠的，要（yào）認識到質量是在生產過長（zhǎng）過程中注入產品的，質（zhì）量問題的出現也正是深（shēn）入了解工藝過程的機會，所以要乘機（jī）追溯源，深入研究每一個問題及其成因（yīn），進而不斷改進工藝過程，以最終不產生問題。按照這個思想，沒有問題、無缺陷（Zero Defect）就成為生產所追求的一個目標。

（3）對存貨的看法，從認為存貨能保持生產運轉向存貨掩蓋了本來可以（yǐ）暴露（lù）的（de）問題

傳（chuán）統觀點認為，存貨（huò）是有用的，它是生產過程的（de）潤滑劑，能使生產過程（chéng）不中斷。

及時生產係統的哲（zhé）學認為，存貨不僅占用地（dì）方和流動資金，而且掩蓋了一些生產過程（chéng）中的問題，所以存貨是個禍害。猶如為使（shǐ）河水流的快（kuài）速均勻與清澈而必須降低水位以發現（xiàn）並清除河底積石等障礙物一樣，生產過程必須減少存（cún）貨，以（yǐ）發現並排（pái）除由它們掩蓋的問（wèn）題，使生產過程中（zhōng）的（de）所有問題都能得到改進。減少存貨（huò），沒有工作排隊（duì）等待，有（yǒu）利於實現緊密結合的（de）及時生產，促進質量的提高和成本的降低。

（4）對自（zì）動化意義的看法，從自動化能節省勞動（dòng）力成本轉向（xiàng）自動化能使產品質量穩定

傳統觀（guān）點認為，自動化是勞動力的（de）代用品，機器能節省勞動力並能提高（gāo）效率。

及（jí）時生產係統的哲學（xué），把（bǎ）機（jī）器看成任何時間（jiān）都能以同樣方式完成工作任務的工具。這個觀點賦予自動化（huà）價值高於它能使勞動力節省的價值，對自動化能使生產過程具（jù）有更（gèng）加良好的能力來說，勞動（dòng）力的節省隻是第（dì）二位（wèi）的。從這個意義上（shàng）講（jiǎng），自動化（huà）並非要非常複雜才有價值，許多及時生產係統企（qǐ）業的機器、工夾具（jù）和機器人都很簡單，卻促進了產品質量的提高。

追求高生產（chǎn）率和低成本是企業追逐高效益的兩個輪子。如（rú）同（tóng）追求高生產率一樣，眾多企業和企（qǐ）業家都在追求低成本。然而戰略不同，方法各異，效果懸殊。

（1）對生產批量的看法，從大批量轉向小批（pī）量

傳（chuán）統觀點認（rèn）為, 大批量生產是經濟的。因為經濟訂貨（huò）量與階段需求量和工裝成本成正比，而與產品可變成本成反比。良好庫存管（guǎn）理原則涉及到存貨所占用的成本與三項成本的平衡：（1）工裝生產成本；（2）批量采購所容許的價格（gé）降低；（3）關於定貨量和生產量變化的可變成本，簡化公式為

其中 EOQ—經濟訂貨量

     D——階段（duàn）需求量（liàng）

     S——工裝成本

     I——當時利率

     C——產品（pǐn）的可變（biàn）成本（běn）

即使生產係統的（de）哲學認為，批量應當小，最（zuì）好是單件生產。他們認為（wéi），雖然經濟（jì）訂（dìng）貨量（liàng）的表達（dá）式是完全合乎邏輯的，但不認為這個公式是解（jiě）決經（jīng）濟訂貨量的（de）最好表述。許多及時生產係（xì）統的企業，在減少工裝轉換時間方（fāng）麵和在（zài）工（gōng）裝迅速製造方（fāng）麵進行了（le）大量投資，他們發展了快速工裝。小批量和快速工裝使得存貨水平達到最低，這是因為：(1)存貨不會做一個工（gōng）作站積（jī）累很多以後才運（yùn）到另一個工作站；（2）快速更換使生（shēng）產過（guò）程變得更加靈活；生（shēng）產能夠很靈活地安排，以滿足（zú）改進各種組合和改型的（de）需要。

（2）對降低成本（běn）的看法，從注重降低勞動力（lì）成本轉向重視生產周期的縮短

傳統觀點認為，要靠高（gāo）度機械化把勞動力（lì）趕出（chū）產品。他們追求低勞動力成本和低設備資本消（xiāo）耗。在（zài）工（gōng）程和管理上，努力降低（dī）直接勞動力成本和設法將各（gè）類機器設備（bèi）充分（fèn）加以利用，以證明他們的資本消耗（hào）是（shì）正當（dāng）的。他們追求的是低勞動力成本。

及時生產係統的觀點，不把特別集中在勞動（dòng）力工資和設備資本等成本的結構上，而把注意力集中在（zài）原材料通過工廠“牽引”出的時間及縮（suō）短生產周期上，特（tè）別是注意縮短研製發展短周期，因為研製發展階段（duàn）占總成（chéng）本的比例較高。由於各項成（chéng）本結構都是建築在生產周期上，所以，縮短了生產周期，各項成本都會明顯下降。

（3）在取得靈活性方麵，從靠增加成本轉向縮短周（zhōu）期

在市場需求趨於多樣化的今天，生產過程的靈活性越來越重要（yào），成為縮短周期，降低成本必須解決的課題。然而，在靈活性方麵，思路不同，效果也不一樣。

傳（chuán）統觀點是靠（kào）增加成本（如增加（jiā）設備、存貨、管理費用等）取得靈活性。

及時（shí）生產（chǎn）係統哲學認為（wéi）,應該靠縮短（duǎn）生產周期（包括新產（chǎn）品開發周（zhōu）期和進入市場周期）取得靈活性（xìng）。得到靈活性並不意味著必須增加成本的負擔，應當采取的戰略是縮（suō）短企業運行中（zhōng）各項（xiàng）工作（zuò）的周（zhōu）期。生產（chǎn）過程靈（líng）活性越高，妨礙生產計劃的製約（yuē）因素越少，企業就越接近理想目標，即今天把昨天訂貨的產品及時推出工廠。

人是生產力諸因素中最活躍的因素，也（yě）是其決定作用的因素。所以企業要最大（dà）限（xiàn）度地挖掘與開發每個職工的智力資源，並充分發（fā）揮其積極性與（yǔ）創造性。企業間的競爭就是企業乃至生產鏈上全員參加的團體智力競賽。

（1）從注重發揮管理人員積極性轉向發揮全員積極性

日本和美國的一些企業想（xiǎng）方設法地發揮職工的積極性，在企業管理特（tè）別（bié）是全麵質量管理（lǐ）中強調全員參與，鼓勵職工的創造精神，提倡（chàng）企業與工會合作，並注（zhù）意與非參加工會的工人合（hé）作，用共同利益鼓勵（lì）職工對企（qǐ）業的忠（zhōng）誠，增強工人的主人感。

他們采用的具體辦法（fǎ）是（shì），通過強有力的領導，提（tí）倡團隊（duì）工（gōng）作精神（Team Work），從物（wù）資和精神等方麵鼓勵為改進產品，提高質量做出貢獻（xiàn）的職工，明確個人責任製等（děng）。

（2）從認為工程師和（hé）管理人員是專家轉向工人是專家

傳統（tǒng）觀點認為，管理企業方向是管理人員和工程師的職責，他們受過高等教育，是（shì）專家，工人是為他們服務的（de），是完（wán）成他們所指（zhǐ）定工作的工具（jù）。

及時生產係統的哲學認為，工（gōng）人是（shì）專家，管理人員和技術（shù）人（rén）員是為他們服務的（de），因為將產品一次製（zhì）造成功（gōng）是靠工人的。盡管他們（men）可能不知道（dào）如何正確地解決這些問題，但是他（tā）們是首先最清楚製造過程中的問題的。管理人員和技術人員要提（tí）供解決這些問題所需的經費和技術。“質量是工作（zuò）的（de）生命”，“質量小組“等創意都是（shì）基於這個思想而提出的。這個思想把工人放在企業生產活（huó）動的中心位置，強調工人在（zài）體力、智（zhì）力兩方（fāng）麵，特別是智力方麵的貢獻，工人有日常工作和革新兩（liǎng）個職能。

（3）從認為勞動力是可變成本轉向勞動力是固定成本

傳統觀（guān）點認為，勞動力是隨生產需要可要可除的可變成本。雖然在（zài）西方公司認為解雇工人是很困難的事，不願意解雇工人，但困難時（shí）期，也還是寄希望於（yú）解雇個（gè）人。

及時生產係統（tǒng）哲學認（rèn）為，勞動（dòng）力是固定成本，公司要始終保（bǎo）留它的雇員。日本的（de）終身雇（gù）傭已經引起了廣泛關注，雖（suī）然（rán）日本終身雇傭人（rén）員隻占工人的1/4,但仍是企業追求的目標。在終身雇傭的公司裏，生產需求下降時，工人被安排進行特殊的維（wéi）護工作或進行（háng）相當大程度的分（fèn）承包。終身雇（gù）傭的好（hǎo）處有兩個：一是對整個社（shè）會，二是對有關（guān）公司。在終身雇用的公司裏，工（gōng）人的奉獻一（yī）般總是較高的，終身雇（gù）用公司都要認真考慮人員的錄用，培訓和管理。

（4）從注重單純使用轉向（xiàng）注重培訓和使用

“將欲取之必先予之”。現代大企（qǐ）業都十分重（chóng）視全員培訓，除管理人員的經濟、管理和市場方麵（miàn）培訓外，對職工進行全（quán）麵質量管理培訓。其內容有：一般質量概念，統計質量控製，如因果關係（魚骨圖）等方法，要求包括工人在內的所有人員都懂得質量成本並會應用解（jiě）決質量問（wèn）題的方法（W-V模型和七步工作法）和團隊工（gōng）作標準。

（5）從等級製度組織結構轉向扁（biǎn）平（píng）的網絡組織（zhī）結構

過去注重權力、權威，現在向平等與工人、工會合作方向發展。要革新隻（zhī）靠少數（shù）領導不行，要使管理人（rén）員加入革新隊伍中去。過去注重自上而下的指令，現在注重引導。如AT&T公（gōng）司的組織（zhī）機構把業務經營單位放在上麵，直接為客戶服務，管理機關在有關業務部（bù）門下麵，以支持服務於業務經營單位，領導層在最（zuì）下麵，支持服（fú）務於管理機關和經營（yíng）單位。

（6）在采購方麵，由（yóu）向多（duō）個賣家采購轉向向單一（yī）供應廠家采購

傳統觀（guān）點認為，通過多家供（gòng）應商相互競爭可以獲得低價格和滿意的服務，把供應商看成製造廠手臂的延伸（shēn）。在新產品開發方麵，讓供（gòng）應商後介入，而且（qiě）彼此信息交流較少。

及時生產係統哲學認為，應（yīng）與單一供（gòng）應廠家建立長期穩定的夥伴關係。為了共同的利益，雙方共同（tóng）努力改進與完善（shàn）生產過程。以公平合理價格，以信任為基（jī）礎，保證及時交付。在新產品（pǐn）開（kāi）發中，讓供應商（shāng）早期介入並參與有關設計工作。建立這種長期（qī）穩定的合作關（guān）係，有利於在（zài）市場上進（jìn）行集團（tuán）競（jìng）爭。

所有的思（sī）想和理論都不（bú）是憑（píng）空產生的（de）。及時生產係統的理論及（jí）其哲學思想，是日本自明治維新以來，三百多年的大工業實踐經驗的累積和國（guó）際市場的形勢變化所促成的，並（bìng）用於製造業（yè）領域。日本的及時生產係統哲（zhé）學的一些觀點，與我（wǒ）們的企業管（guǎn）理思想理論（lùn）有相（xiàng）通之處，如我們的“工人的主人翁地位”，“群眾是（shì）真正的英雄”，“ 戰（zhàn）爭的（de）偉力之最深厚的根源存在於民眾之中”，“領導就是服務”，“兩參（cān）一改三結合”，“失敗是成功之母”,“壞事可以變成好事”，“熱烈（liè）而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”，“世界上怕就（jiù）怕‘認真’二字”，“抓而不緊，等於不抓”……等等。這說明及時生產係統的理論對我們沒（méi）有文（wén）化上的障礙，我們可以結合國（guó）情借（jiè）鑒它，並在我（wǒ）們的沃土上發展它，形成我們自己的生產管理（lǐ）理論。

質量差、效益低是羈絆我國製造業進入世界市場最突出的（de）現實問題。隨著國家經（jīng）濟體製改（gǎi）革的進一步深入，製造業將麵臨提高自身素質、提高成本消化能力及（jí）資（zī）本增值能力的嚴峻問題。欲以高質量低價格進入世界市場的企業領（lǐng）導人、有作為（wéi）的企業家，應重視生產管理（lǐ）理論的研究，諳熟重要原則，悉心體會自己的企業和產品，深層運籌，精心妙用，去創造馳騁世界市場的（de）中國產品，並在實踐（jiàn）中形成中國（guó）先進的管理思想。