數字化是 IT 公司在給傳統企業販賣焦慮？對企業（yè）而言，數字化轉型是發展加分項，還是生存必選項？企業做數字化轉型，應該從哪兒開始？數字化轉型，本（běn）質是（shì）人的（de）轉型嗎？

我們邀請到了筆記俠創始人兼 CEO 柯洲，和極客邦科技創始人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起（qǐ）人、校（xiào）長霍太穩，InfoQ 極客傳媒（méi）生態總監張昂，共話數字化轉型。

柯洲：作為一個穿（chuān）越過工業時代的人，我認為數字（zì）化不是錦上添花，而是未來生（shēng）存的關鍵（jiàn），因為別人擁有了比你更好的工具就會把（bǎ）你打敗。在宏觀（guān）環境中，技術永遠是（shì）在推動著時代變化的，但技術是工具，不要把技術當（dāng）成目的，為客戶（hù）服務、為客戶創造價值、降本增效才是目的。

柯洲：有些企業在做數（shù）字化轉型的時候，原（yuán）來（lái）就是建立（lì）在線上的，或者說原來投入了大量的信息化與數字化人力和成本，有足夠的資金。但是中小企業要花大量的錢去（qù）做數據中台很不（bú）現實。幸好有大企業的出現，他們（men）把（bǎ）係統變成 SaaS 化、PaaS 化，中小企（qǐ）業使用的時候成本更低，甚至可以采用（yòng）低（dī）代碼的方式。所以對於（yú）中（zhōng）小企業來說，需要去了解現在（zài）的變化，一定要擁抱（bào）這些平台。中小企業原來做了太多單點式的、縱向式的數字化或者信息化，但今天的數字化是個橫向的打通。

有哪些成功的企業數字化轉型案例？他們是如何做的？

柯洲：比如百麗集團，在幾年（nián）前做了一（yī）個戰略決定，開始發展數字化的能力。任何（hé）行業都有流程，比（bǐ）如鞋行業（yè）的流程是，一定要先去根據市場需求和流行趨（qū）勢，輸入給鞋開發部門；鞋開發部門做出概念款，開（kāi）始做訂貨會，代理商來訂貨；訂完貨之後開始根據定單下單（dān）生產；生產的時候又去調動上遊的供應商（shāng）去采購相關的原材（cái）料（liào）；生產完之後，根據市場的上市時間把貨發出（chū）去，可能一個月之後再把銷售情況收回來，看要不要追單。

以前鞋行業資金周轉、庫存控製（zhì）好的一個重要因素（sù）是 40~50% 的首單訂單，剩下來全是補貨。這叫做訂補模式。

也（yě）就是以（yǐ）前（qián）產品的生命周期，可能一款（kuǎn）產品用一年（nián）、一個季（jì）度、兩個月的維度去看。在激烈越來越競爭、消費變化越來越快的時代，怎麽快速地跟進、迭代（dài）、反（fǎn）應？

“訂（dìng）補迭（dié）”模式更快速，“迭”就是迭代研發，比例是 433，也就（jiù）是 40% 的首批訂（dìng）單，30% 的補貨，30% 的迭代研發。原來一年可能是 6 次訂貨會，現在大部分品牌（pái）已經沒有訂貨會（huì）了，都變成了迭代模式，大概一年迭代 11~12 次。

訂補迭模式實際上是麵對客戶需（xū）求變化的一種新模式（shì），使流程更快。那麽（me），數（shù）字化（huà）在這個過程當中體現了什麽樣的價值？

像（xiàng）百（bǎi）麗這樣的公司已經快速地（dì）把（bǎ）數據、業務建在整個數據係統上。舉個例子，百麗在 2018 年雙 11 的時候，第一批冬季鞋上市之（zhī）後，根據前一年和最近的各個平台上的大的數據，發現冬季的馬丁靴是一個非常（cháng）重要的品類，曝光（guāng）的（de）次數（shù）非常多。然後（hòu），再看他們上（shàng）一年的訂貨，2017 年 11 月（yuè）份，馬丁靴銷（xiāo）量占總銷量的 1%，如（rú）果說按照一般的企劃來說，最多也就是增加 2%。但是他們覺得這個可能是一個超（chāo）常規的量的爆發，由於沒有數字化做（zuò）支撐，隻有前期的點擊量做預測，所以需要一點點驗證（zhèng）。

那麽，他們（men）在 8 月份初步定了 5 款馬丁靴，放在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然後，他們在 5 天內從 5 款增加到了 20 款，在天（tiān）貓有一（yī）個（gè）上新的波次，二次實測非常好，15 天（tiān）之（zhī）內，他們把這 20 款產品全（quán）部鋪到線上線下，再次（cì）驗證是正確的。最後，他們馬上做補單，雙（shuāng） 11 再爆發一（yī）次。這一個冬季下來，他們在這一個品類上，銷售量占比達到了總銷量的 25%。

這套節奏打法，都是靠數字化做支撐（chēng）的。百麗利用數據係統，發現這個產品受歡迎，馬上開始啟動供應鏈，用快速批量（liàng）敏捷的方式去發展出去，給貨到整個市場，包括線上線下也是一樣，整個的（de）效率都變（biàn）得（dé）非常快。

因此，僅（jǐn）僅有商品企劃、研發設計的數字化（huà）是不夠的，更重要的是後台的精益生產、PLM（產品生命周期管理）係統能夠跟得上，所以補貨速度非常快。這就是（shì） 1% 到 25% 的故事，25 倍的爆發。

霍太穩：還有兩個例（lì）子，一個是現在賣得比較火的飲品品牌（pái）叫元氣森（sēn）林（lín），還（hái）有一個是喜茶。這兩（liǎng）個團隊都是我們（men）極客時間企業（yè）版的用戶，他們（men）的研發（fā）團隊，包括數據（jù）團隊都在用我們的極客時間企業版學習，提升他們的數字化技能。剛開始我（wǒ）也有點不太（tài）理解，為什麽他們會那麽（me）在意數字化？後來我發現他（tā）們有一個很龐大的數（shù）字化團隊，差不（bú）多有好幾百（bǎi）人。一家公司能夠在數字（zì）化上投（tóu）入那麽多成本，說明他們開（kāi）發產（chǎn）品的速度也非常快。

柯洲：我之（zhī）前研究過元氣森林，他們做產品，甚（shèn）至會把同一個口味拿到（dào）不同的渠道做測試，廣告也都會（huì）做 AB 測試。

在今（jīn）天，數字化能夠為企業帶來三方麵能力的提升：

• 第一，連（lián）接能力。企（qǐ）業、客戶、供應鏈的連接方（fāng）式能（néng）夠在線化，把這些分散的（de）市場數據快速集合（hé）起來，為客戶經營層麵的團（tuán）隊提供更完整的數據。

• 第二，智（zhì）能化。數據采集完之後需要加工，怎樣（yàng）加（jiā）工完之後能夠快速為你的決策做幫助，這就是智能化。

• 第三，運營。當整個畫像的深度分析能力更強之後，能夠推動團隊的運營營銷升級（jí）。例如亞馬遜是一個（gè）完全（quán）有實體（tǐ）有互聯網的公司如（rú）果，讓貝索斯或（huò）者決策（cè）團（tuán）隊天天去麵對數據（jù）下決策，他們永遠做不完，但是因為有了數（shù）字化的（de）能（néng）力，企業就能夠做出快速反應。

麥肯錫的一份報告（gào）指出：企業（yè）數字（zì）化（huà）轉型成功率僅為 20%，那些“失敗的大多數”普遍踩了哪些坑？存（cún）在哪些誤區？

柯洲：我認為第一個坑就是太急功近利，企業需要有一定的（de）轉型時間長度，需要經曆這個過程。有時（shí）候（hòu）我們探索了太（tài）多的商業模式創新，但卻沒（méi）有先從做這件（jiàn）事會帶來什麽價值、怎麽樣帶來價值這些（xiē）方麵進行考慮，唯有當價值積累到一（yī）定的程度，客戶就會開始為你掏錢。

第二個坑是沒有將技術和業務進行結合。在做技術的時候沒有業務思考，沒有懂業務的人參與進來，就開始開發。企業需要（yào）在開發前思考為什麽做這個（gè）功能（néng）？做這個功能目的是什麽？如果不思考這些，那純粹是為開發而開發，為數字化而數字化，是沒有用的（de），最終（zhōng）隻是自嗨而已。

第（dì）三個坑是沒有（yǒu）達成團（tuán）隊（duì）共識。團隊不知道（dào）數字化轉型是為了什（shí）麽，以及接下來有哪幾步、要怎麽擁（yōng）抱數字化，他們相當於是被（bèi）動的、被（bèi）通知的（de）。

霍太穩：我前段時間看了一（yī）本書，叫做《華為數字化轉型之道》，其中對數字化轉型的定義是：數字化轉型（xíng）是企業利用新技術優化或創建新的業務模式（shì），以客戶為中心，以（yǐ）數據為驅動，打破原有組（zǔ）織效能邊界（jiè）和（hé）行（háng）業邊界，提升企業（yè）競爭力，去為企業創造新價值的過程。

這裏麵（miàn）有幾個關鍵點（diǎn）。首（shǒu）先，企業需要（yào）利用新技術，而不是那些陳舊的技術，這些新技術非常利於數字化的升級。另外書中還特別提到優化或（huò）創（chuàng）建新的業務模式，如果不是新的業務模（mó）式，就談不上是數字化轉型。並（bìng）且不論怎麽做，都要圍繞（rào）著客戶去做，要以客戶為中心，以數據為驅（qū）動，還要打破組織現有的效能邊界和行業（yè）邊界。也就是說，公（gōng）司進行了數字化（huà）轉型，就已經不是原來的公司了，而是（shì）一個科技化的公司（sī）。

至於為什麽要去做數字化轉型，不論是人的問題，技術（shù）的問題，還是戰略問題，最終一（yī）定是要提升企業的價值，並且這也是為企業創造新價值（zhí）的一個過程。如果沒有為企業創造新的價值，那麽轉型是沒有意義的。如果大家能夠了解清楚這些（xiē）關鍵點，那（nà）麽在做數（shù）字化轉型的過程中，可能就會少走一些彎路，少踩一（yī）些坑。

柯洲：很認同這（zhè）句話（huà）。人的需求是第一的，數字化（huà）轉型一定是滿足人的（de）動機（jī），為人服務的。我們要始終以（yǐ）人為（wéi）目的（de），而不是以人為工（gōng）具去配合數字化轉（zhuǎn）型（xíng）。

我非常認可數字化轉（zhuǎn）型的幾種說法，比如說數字化（huà）轉型是技術的轉型，是戰略的轉型，是業務的轉型，但本質是人的轉型（xíng）。因為你最終會發現，數字化轉型決策者需要（yào）毅力和勇氣，管理者（zhě）需要去融入和應用，一線的使用者需要去把這當作自己麵對（duì）未來的能力。擁（yōng）抱數（shù）字化，就能夠（gòu）去做更多有創造性的事情（qíng），能夠提（tí）高客戶好感。所以不要想著人（rén）會被數字化替代，而是想（xiǎng）著，這其實是給（gěi）自己拿了一（yī）張凳子，讓自己能夠（gòu）站到更高的（de）地方去做事情。

霍太穩：數字化轉型這一命題（tí）本身就是麵向（xiàng）企業的，但是人是在企業裏麵發揮價值的。所以說，數字（zì）化轉型是包（bāo）括個人數（shù）字化的，這是個非常大的命題。前段時間極客（kè）邦雙數研究院發布了一個數字人才的糧倉模型，裏（lǐ）麵（miàn）就提到了個人怎麽去進行數字化，並（bìng）對數字化的人才做了分類。

至於對個人而言機會在哪裏？首先，很多國央企包括傳統（tǒng）的（de）企業是一定要去進行數字化轉型的，但（dàn）是很多企業還沒有這樣做，因（yīn）為他們缺少數字化的人才，這對於咱們（men）來說就是非（fēi）常好的機會。不論（lùn）是軟件工程師，還是會使用營銷工具的（de）人，都會（huì）有很多機（jī）會（huì）。未來這些數字化轉型的公司需要複合型的人才，因為這類人才不僅了解業務，也了解技術。這個（gè）技術不單單是指編程的技術，使用數字化的工具也是技術。

柯洲：什麽叫信息化（huà）？舉個例子，你家裏經濟實力雄厚，蓋（gài）了一棟 CRM 大樓，然後你又（yòu）蓋了一棟 ERP 大樓，最後蓋了一個產業園，上麵蓋了一堆的樓，這叫信息（xī）化。什麽叫數字化（huà）？你發現這些樓（lóu）不能互相（xiàng）拉通，因為在蓋的（de）時候，每個樓都（dōu）有自己的地（dì）基，都是自己的形狀，而數字化就是讓這幾棟樓無障礙地流動起來，相當於你在每個樓之間又加（jiā）了橫層跨過去。

數字化體現在流動性。比如，企業內部信息能不能流動起來？企業（yè）跟企（qǐ）業的信息能不能流動（dòng）起來？企業跟政府的監管能不（bú）能流動起來？中國經過（guò）二十（shí）幾年的（de）信息（xī）化發展，已經蓋了非常多的樓，但（dàn）是怎麽讓大樓無障礙地聯動起來、流（liú）動起來，這就是數字化。

霍太穩：信息化是一個生產數據的（de）過程，數字化（huà）是一個把（bǎ）數據用得（dé）更好（hǎo）的（de）過程，二者是有前後順序（xù）的。如果按照整個 IT 的發（fā）展，應（yīng）該是每 30 年有一個階段，比如在信息化之前是計算機單機時代，在信息化的過程中，大家通過各種各樣的（de）係統（tǒng）生產（chǎn）了大量的數據，但是這些數（shù）據是一個（gè）個信息的孤島。

當數字化時代來臨，我（wǒ）們可以在（zài）每一個孤島之間建立（lì）各種各樣的連接渠道，從而讓這個孤島裏麵所產生的數據和其他孤島裏麵所產生的數據產生化（huà）學反應，創造新的價值。這也是（shì）為什麽現在不僅僅是中國在（zài）講數字化，整個全球都在講數字化，因為大家都（dōu）覺得這是一個對於整個人類，或（huò）者對於國家要進行發展的（de）第二曲線的一個非常（cháng）重要的著力點。

霍太穩：我倒不覺得是 IT 公（gōng）司在給傳統的企業（yè）販賣（mài）焦慮（lǜ），我覺得在數字化轉型的浪（làng）潮裏，IT 公司（sī）是原住民，嚐到了數（shù）字化的一些好處，可能（néng）想（xiǎng）把這個好東西給傳統的企業（yè）講一講。但是，這（zhè）兩（liǎng）種（zhǒng）類型的公司之間有一個鴻溝，很多 IT 公司不知道怎麽去把這個鴻溝填上，IT 公司想把信息傳遞到傳統企業，傳統企業就在河的對岸，眼巴（bā）巴看著那個（gè）鴻溝過不去。我覺得這是一（yī）個非常大的問題。

柯洲：我之前寫過一篇文章，標題叫做《要麽轉型升級，要麽躺平出局》。如果（guǒ）有美女請你吃飯，你就一點都不焦慮，因（yīn）為滿足（zú）了（le）你對美的（de）追求，但如果她（tā）告訴你“天啊，你得好好學習”，你就焦慮了，因為那反應了你的人性。人性是懶，人性是不願意進步的，你想要進（jìn）步就要反人性，因此，當我們想要成長的時候，自然就會焦慮。有一個金句說得特別好，成年人的安全感是能力給的，你的安全感是你不可替代的能（néng）力給的（de），當你有（yǒu）了（le）麵向未來的（de）能力，你就（jiù）不焦（jiāo）慮了。

柯洲：大家（jiā）對於數字化轉型和研發的概念還是存在誤區。其實大多數的（de）研（yán）發都（dōu）是失敗的。做研發跟做（zuò）數字化（huà）轉型（xíng）都是（shì）一種投入，投入就會有浪費，就會有失（shī）敗，不（bú）存（cún）在（zài）誰占用誰的問題。因為研發（fā）本身是有風險（xiǎn）的，很多研發最後是沒有成果的，就跟科（kē）研一樣，大量錢是白花的。這很正常，不存在削弱的概念，都（dōu）是必要投入。重視研發的公司 PK 的是長期價值，研（yán）發本身有滯後性，通過研發提升自身的實力，最後會（huì）形成碾壓式的優勢。

霍太穩：我覺得數字（zì）化和削弱產品的研（yán）發並沒（méi）有必然的聯係。數字化包含了產品的研發、營銷、人力資（zī）源等方麵，一家要進行（háng）數字化轉（zhuǎn）型的企業，不僅（jǐn）不會削弱（ruò）產品的研發比，還會提（tí）升產品、研發，包括數（shù）字化營銷的投入比重，削弱的可（kě）能是比（bǐ）較流程化的、沒有特別多技術含量的一些資源工種。

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